评论:依托金融科技推动商业银行实现“四新转型”

来自:gongxiangcj.com 归档时间:2017-05-10
“互联网金融”这一名词已连续四年在政府工作报告中被提及,互联网技术的广泛深度应用早已上升到我国培育经济发展新引擎、推动经济升级转型的战略高度。当前,在杠杆高企、错配严重、套利过度的经营模式难以为继的情况下,我国商业银行更须创新思路、发挥优势,主动拥抱互联网,用好大数据、云计算、区块链等金融科技手段,做好“加减乘除四则运算”,实现“四新转型”――用新技术升级传统业务、用新模式优化服务体验、用新思维搭建开放平台、用新机制落实转型战略。
  
做好“加法”:以金融科技提升传统银行业务质效
  
如果把“互联网+”理解为“加法”的话,那么传统银行业务就是其中的“被加数”。“做加法”就是要“用新技术升级传统业务”。
  
开展金融科技创新,提高服务效率。例如,手机银行APP的广泛应用将大量业务转移到线上办理,可显著减少去网点路上和在网点排队等候的时间耗费,并扩大服务客群的覆盖范围。
  
再造网点流程,升级服务模式,实现网点转型和全渠道协同。比如,花旗银行在美国的零售网点收缩到六个重点城市,但同时以Eco-System(生态圈)渠道战略对现有网点进行流程再造和服务升级。CITI Gold(“花旗金”,花旗私人银行及财富管理客户服务中心)的客户经理手持pad与客户友好攀谈,厅堂的自主服务设备标准化摆放,高端客户服务区更像是咖啡馆或书吧,保证网银、手机银行、平板终端与网点之间实现无缝衔接服务,让客户在旗舰店、全功能网点、简易型网点、ATM和电子银行间自由穿梭。
  
做好“乘法”:以内部协同共享和外部融合创新延展服务场景
  
进一步看,“互联网+”其实不仅是传统业务与互联网技术的简单相加,更是把互联网作为工具,实现银行服务的乘数效应。所谓“做乘法”,是“用新模式优化服务体验”。借助互联网的思维、模式、方法和技术,助力银行强化内部协同共享,打破部门间壁垒形成集团合力;大力探索外部融合创新,通过跨界合作延展服务场景,在获取新客户的同时,提供金融服务与非金融服务,打造生态化的综合服务体系。
  
“做乘法”比“做加法”更有必要、更有价值。一方面,传统银行不同于互联网企业,其核心业务体量大且基础好,是银行安身立命的根本,绝不能容忍被不断侵蚀,更不可能轻言放弃;另一方面,吸收融合互联网企业的新理念、新业态和新技术,有利于银行充分发挥雄厚的资本实力、卓越的品牌声誉、广泛的线下渠道、庞大的客户基础、完善的风控体系、严格的牌照壁垒等一系列核心优势和要素资源。商业银行重点应做好以下两方面的“乘法”。
  
强化内部协同共享,形成集团转型合力。鼓励与集团内各机构之间广泛开展合作,发挥联动协同业务优势。通过增设联动考核指标,促使部门间业务协作和资源共享主动化和常态化。依循集团化模式发展的典型代表是日本SBI控股集团,被称为全能互联网金融的领头羊。SBI提倡“一张清单”、“一站式服务”和“一对一服务”的服务模式,注重集团内部互联网金融产业链的打造,形成了一站式提供证券、银行、保险、房贷等各种金融服务组成的独特“金融生态体系”。
  
密切开展跨界合作,实现外部融合创新,聚积金融生态资源。以跨界合作创新推进零售业务批发化,寻求与大型互联网企业及垂直细分行业的优势平台紧密合作,实现交叉引流、场景渗透以及综合金融服务能力的输出。
  
例如,面对利率市场化所造成的吸存难度加大、存款稳定度下降、负债成本上升的态势,银行加强对吸收低成本核心负债的考核力度,比较有效地解决了吸引低成本核心存款的动力问题,但切实创新举措、丰富吸存的方法和工具也同样重要。
  
商业银行可优先选择产业链、小微业务、财富管理、消费信贷等领域,运用互联网思维优化传统业务的经营模式,搭建开放式的新型业务经营平台,打通上下游,推动银行服务与客户生产、生活场景的深度融合,实现批量获取客户、提高客户黏性与提升风险定价三者之间的有机统一,带动核心负债、资产业务和中间业务的协同高效发展。
  
做好“除法”:以理念除旧鼎新和资源配置平台化实现运营模式革新
  
所谓“除法”,就是“用新思维搭建开放平台”,可以从两方面理解。
  
一是理念除旧鼎新,平衡好传统金融业务与互联网金融业务之间的关系。互联网金融的快速发展是大势所趋,不能纠结于可能对现有业务形成冲击,而是应该顺应发展趋势,秉承开放式、平台化的思维,让互联网金融业务和传统银行业务之间的“互补效应”大于前者对后者的“替代效应”。通过做强互联网金融业务,既更好地服务存量客户,又以特色化服务在竞争格局抢占有利位势。
  
二是资源配置平台化,创新思路举措压降经营成本。过去只能在一个平台或渠道获取的资源,现在可以在多平台多频次使用。随着分母逐步增大,经营成本亦显著缩减。例如,如果进一步做好线上线下融合工作,并研究采用远程授权技术,就可以更好地实现营运人员和柜面客户的进一步分流,进而显著提高客户经理占比(据悉,国内某银行以前每个网点都配一到两个主管,现在实施远程授权,一百多个主管由后台直接集中管理,覆盖全国近千个网点,大大节约了成本)。
  
做好“减法”:以战略取舍和简约管理保障转型成果最大化
  
为使“加法”、“乘法”、“除法”的效果最大化,做好“减法”也十分必要。甚至可以说,“减法”是传统银行转型为互联网银行的必要条件,是“四则运算”有效推进的保障与基础。所谓“减法”,就是“用新机制落实转型战略”,具体有以下两层含义。
  
首先是经营策略层面的减法,即在金融互联网和互联网金融的布局上有取有舍,形成特色和亮点,避免“大而全”,坚持“小而美”。而一旦看准转型发展的战略方向,就要有“壮士断腕”、“破釜沉舟”的勇气,削减某些传统领域的存量资源配置,确保重点新兴领域的增量资源投入。
 
其次是内部管理层面的减法,营造独立且灵活的体制机制,给予一定的试错容错空间。互联网业务在发展路径、盈利模式、见效时间等方面与传统业务的差异较大,故其经营理念、组织架构、核心团队、评价体系应更加市场化、弹性化、独立化,有别于其他内部经营单位。商业银行应简政放权、简化流程、精简考核,着重做好互联网金融发展战略和经营策略的顶层设计和方向把控,不过多干预具体业务,不过度看重短期盈利。用内部管理的“减法”换取改革创新、转型发展的“加法”和“乘法”。
 
作者:仇高擎(交通银行金融研究中心首席研究员)、张哲宇(交通银行博士后工作站博士后)
 
来源:上海证券报

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